當(dāng)前位置：中國廣告人網(wǎng)站>創(chuàng)意策劃>廣告雜燴>詳細(xì)內(nèi)容 應(yīng)對危機(jī)，要快速形成市場部與銷售部的合力 作者：鐘超軍 時(shí)間：2009-4-30 字體：[大] [中] [小]

    有個(gè)我很敬重的老板，在開會(huì)時(shí)給我們說過一句話，記憶深刻，他說“應(yīng)對危機(jī)時(shí)，有兩種方式最有效，一是簡化，二是集中”。在這個(gè)人人談危色變的時(shí)候，重新回味這句話，意義重大，特別是當(dāng)我們坐在辦公室里拍屁股“指揮”市場，感覺對市場越來越不了解、對市場越來越遙遠(yuǎn)、市場部與銷售部的矛盾越來越尖銳、市場部對銷售一線的需求反應(yīng)越來越遲鈍時(shí)，尋求市場部與銷售部之間的合力顯得尤為重要。
    市場部與銷售部的三種微妙關(guān)系
    現(xiàn)在我的頂頭上司，在我正式接手市場部工作的第一天，就意味
深長的對我說，每個(gè)公司市場部和銷售部都矛盾重重，我希望你能規(guī)避這種問題，與銷售部一起配合好市場一線，沉到市場中去。我很能體會(huì)他的感受。在我曾工作過的幾個(gè)企業(yè)，市場部與銷售部的關(guān)系一直很微妙，每個(gè)企業(yè)都有自己的不同。
    第一個(gè)企業(yè)里，由市場部統(tǒng)領(lǐng)銷售，部門內(nèi)大多數(shù)時(shí)間都在討論如何做廣告、如何進(jìn)行媒體炒作、如何與其他品牌聯(lián)合推廣，銷售部同事總是處在被遺忘的角落，只是做些派發(fā)DM單、參展、活動(dòng)組織等瑣事，生意大部分來自廣告對市場的自然拉力，而借助廣告由銷售主導(dǎo)的市場推力顯得非常薄弱，由于渠道跟進(jìn)不力，廣告費(fèi)大量被浪費(fèi)。
    在第二個(gè)企業(yè)，情況又有了新變化，可能是因?yàn)橐?guī)模太大，老板又過分主張專業(yè)化，支持一線市場的銷售與市場工作被肢解得四分五裂，市場部被拆分成整合傳播部、公關(guān)部、廣告部、設(shè)計(jì)部、市場研究部，銷售部被拆分成銷售中心和市場服務(wù)部。部門增多直接導(dǎo)致溝通的流程過于復(fù)雜，就算是在報(bào)紙上發(fā)一篇新聞稿，過程都無比臃腫，需要經(jīng)過好幾個(gè)部門和層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審批，等審批完后，發(fā)稿的最佳時(shí)機(jī)早已過去。
    更有趣的是，老板直管各平行部門，所有市場與銷售有關(guān)部門直接由老板直管，哪怕改一個(gè)微小的設(shè)計(jì)稿都要老板審批，如果老板沒有時(shí)間督促跟進(jìn)，所有事情都會(huì)暫停，集體等候老板，中間沒有任何部門的總監(jiān)膽趕站出來牽頭組織一件事在各部門落實(shí)。于是，“等待”和“推卸責(zé)任”成了所有部門同事的生活作風(fēng)，老板累得要命，下屬閑得要死，大家都只管各自“門前雪”，誰也不愿理其他部門的“瓦上霜”，除了老板，沒有人會(huì)關(guān)心市場的生意，最后若是累死了老板，恐怕也沒有一個(gè)人感到憐惜，因?yàn)槿巳硕剂R他是“守權(quán)奴”。
    還是第三個(gè)企業(yè)比較現(xiàn)實(shí)，一切以生意為目的，從不按牌理出牌，組織和人事的變動(dòng)永遠(yuǎn)以市場需要為第一導(dǎo)向。在這個(gè)公司里，市場部被分解，一一配備到銷售團(tuán)隊(duì)中，由銷售總監(jiān)來判斷攻破一個(gè)市場，需要市場部提供哪些“火藥”，該如何引爆，引爆后銷售團(tuán)隊(duì)該如何實(shí)行地面跟進(jìn)。總部的市場部辦公室，常�？諢o一人，全部下沉一線，與銷售同事并肩作戰(zhàn)，一起站柜臺(tái)賣貨，一起跑渠道搞定經(jīng)銷商，對市場的反應(yīng)更為直接和迅猛。
    打破部門界限，一切以生意為目的
    明年經(jīng)濟(jì)形勢異常嚴(yán)峻，已經(jīng)成為人所共知的事實(shí)。顧客的消費(fèi)不再那么沖動(dòng)了，經(jīng)銷商進(jìn)貨也會(huì)越來越保守，絞盡腦汁“威逼利誘”的壓貨，就是無動(dòng)于衷。對于企業(yè)來說，唯一的方式就是勒緊腰帶，今年各企業(yè)的營銷老總做年度預(yù)算，感受肯定大不同往年，老板下的指令不再是“擴(kuò)張擴(kuò)張?jiān)贁U(kuò)張，廣告費(fèi)以50%的速度遞增，銷售額以100%速度翻番”，而是“不惜一切代價(jià)控制投入，控制費(fèi)用，廣告費(fèi)為什么還這么高，砍，繼續(xù)砍！”
    冬天到了，不知道什么時(shí)候會(huì)過去，每個(gè)企業(yè)都在積極儲(chǔ)備糧草，以便熬過這個(gè)看不清方向的漫長冬季。危機(jī)來臨時(shí)，首先被淘汰的永遠(yuǎn)都是生產(chǎn)力低下的企業(yè)，緊接著成片倒下的便是管理能力低下的企業(yè)——成本控制能力差，市場開拓能力弱，只是看著白花花的銀子往外流，不見真金白銀進(jìn)帳。
    這是個(gè)“剩者為王”的時(shí)代，沒有一個(gè)企業(yè)愿意看到自己被迫關(guān)門，在市場見不到好轉(zhuǎn)跡象之前，好多企業(yè)都把精力集中在“管理優(yōu)化”上。大家都能感覺到，從現(xiàn)在開始，誰對市場反應(yīng)得越快、越準(zhǔn)，同時(shí)成本控制越好，誰就更有優(yōu)勢。如果說以前的市場節(jié)奏是“正襟危坐，穩(wěn)打穩(wěn)扎”，現(xiàn)在就該“挽起袖子，真刀實(shí)槍的干一場了”。
    可以相信，未來的一年或幾年，我們將會(huì)看到越來越多具有“虎狼精神”的營銷故事陸續(xù)上演，而這些故事的主角，將緊緊圍繞市場部和銷售部展開。這兩個(gè)與生意好壞息息相關(guān)的關(guān)鍵部門，不管以前有再多恩怨情仇，現(xiàn)在都應(yīng)該放下，危機(jī)時(shí)候，市場部和銷售部更加要合二為一。
    部門之間的界限，部門所謂的尊嚴(yán)，該放下了，一切都該以生意為核心。傳統(tǒng)的營銷組織應(yīng)該被打破，在營銷總監(jiān)與一線銷售員之間，所有與生意直接相關(guān)的流程應(yīng)該被扁平化，市場部與銷售部的存在已經(jīng)不再有意義，所有策劃、銷售管理、物流、財(cái)務(wù)、人事、行政等職能部門，全部集中到以解決實(shí)際生意問題為目的。
    核心領(lǐng)導(dǎo)小組，在高度扁平化、強(qiáng)調(diào)快速反應(yīng)的營銷組織中顯得格外重要。這個(gè)小組以營銷總監(jiān)為核心開展工作，小組核心成員涵蓋策劃、銷售、物流、人事、行政、后勤等各職能部門核心領(lǐng)導(dǎo)，將作戰(zhàn)指揮部直接下沉到一線，在各典型市場上流動(dòng)辦公，發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題就解決一個(gè)。
    以項(xiàng)目小組方式，集中優(yōu)勢資源解決重點(diǎn)問題
    比如當(dāng)某個(gè)市場經(jīng)銷商庫存大量積壓，經(jīng)銷商鬧著退貨時(shí)，工作小組就可以馬上跟進(jìn)，分析是因?yàn)楫a(chǎn)品到期引起的不良庫存，還是因?yàn)槭袌隼�力不足，賣不出去，或者遭遇強(qiáng)勢對手競爭，導(dǎo)致產(chǎn)品全面滯銷。如果是以前，領(lǐng)導(dǎo)層不下市場，光憑市場一線同事匯報(bào)，事實(shí)真相很容易被扭曲，頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，問題會(huì)越攪越復(fù)雜。在大家比賽誰跑得更快的危機(jī)時(shí)期，還以原有的方式解決市場問題，肯定是死路一條。市場和競爭都不會(huì)再給自己喘息和猶豫的機(jī)會(huì)，這個(gè)時(shí)候下手一定要狠，馬上跟經(jīng)銷商集體會(huì)診，一起分析問題的原因所在，并集合所有小組成員的力量集中全面解決，效率會(huì)更直接更快。
    同時(shí)，對市場的推廣攻勢也要更凌厲更火辣，“溫水煮青蛙”的方式已經(jīng)不合時(shí)宜。心不在焉的一會(huì)兒做品牌形象，一會(huì)兒大搞促銷，一會(huì)兒又制造點(diǎn)事件發(fā)發(fā)稿，以此來讓自己忽悠人的年度營銷總結(jié)報(bào)告看起來更漂亮，騙人騙己，早晚會(huì)被轟下臺(tái)。銷售人員是很現(xiàn)實(shí)的，沒有讓他們“從黑暗走到光明”的思路，沒有有求必應(yīng)、并且是第一時(shí)間反應(yīng)的速度，沒有讓他們拼命沖殺的動(dòng)力和熱情，他們就不會(huì)幫你爭得耀眼的業(yè)績。
    這就會(huì)導(dǎo)致，以生意為核心的廣告、公關(guān)和活動(dòng)，應(yīng)更為聚焦，一切都以解決生意難題為目的。當(dāng)市場同事反應(yīng)經(jīng)銷商為著倉庫里積壓著大量的某系列產(chǎn)品發(fā)愁，而對再次補(bǔ)充進(jìn)貨猶豫不決時(shí)，就該是市場人員出手的時(shí)候了。針對該產(chǎn)品設(shè)計(jì)一套有吸引力的促銷方案是必定的舉措，但是，如果經(jīng)銷商網(wǎng)點(diǎn)少，局限于終端的促銷無法在短期內(nèi)消化完庫存時(shí)，就該想著在廣告和公關(guān)上動(dòng)點(diǎn)腦筋，用公關(guān)來引發(fā)關(guān)注，用廣告來把誘發(fā)的關(guān)注力集中到產(chǎn)品上，然后與終端的促銷一起整合起來，形成合力，短期內(nèi)在某一地域形成密集的宣傳攻勢，這一切在這個(gè)時(shí)候，就會(huì)顯得更為必要。
    不過，在制定傳播方案和創(chuàng)作廣告時(shí)，應(yīng)注意打破以往由市場部單獨(dú)操刀的現(xiàn)狀，也以特定項(xiàng)目小組的方式，將一線有想法的銷售人員、市場人員集合在一起進(jìn)行創(chuàng)作，交出的作業(yè)往往會(huì)更賣貨、更有生意感覺，也更容易執(zhí)行，這幾乎是一個(gè)百試不爽的營銷秘訣。
    引入投產(chǎn)比指標(biāo)考核，打造有生意觀念的團(tuán)隊(duì)
    強(qiáng)調(diào)集中，強(qiáng)調(diào)合力，永遠(yuǎn)是解決問題的最佳方式。大凡同時(shí)在大企業(yè)和小企業(yè)有過工作經(jīng)驗(yàn)的人，都會(huì)有個(gè)強(qiáng)烈的感受：大企業(yè)循規(guī)蹈矩，等級(jí)森嚴(yán)，大事小事都要層層審批層層上報(bào)，雖然能避免錯(cuò)誤，但是喪失了效率；小企業(yè)船小好調(diào)頭，就那么一些人在眼皮底下，老板一個(gè)人就可以一桿子撐到底，處理問題最快犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)也最大。最理想的組織方式就是，將大企業(yè)的穩(wěn)重與小企業(yè)的效率結(jié)合，一個(gè)可行的方式，就是打破大企業(yè)層層審批制，不斷以項(xiàng)目小組方式打破部門界限，將組織工作的焦點(diǎn)集中到一個(gè)個(gè)生意問題的解決上。
    事實(shí)上，一些規(guī)模龐大的企業(yè)，如GE、諾基亞等大型跨國企業(yè)，所進(jìn)行的流程再造和事業(yè)部制改革，就是為了擊碎企業(yè)日益嚴(yán)重的“大企業(yè)病”，提高市場行動(dòng)效率。管理者會(huì)看到，“市場效率”這四個(gè)字眼，會(huì)在未來幾年里更多被提及。拿到一個(gè)潛力不錯(cuò)的產(chǎn)品，忽悠幾個(gè)經(jīng)銷商鋪成渠道網(wǎng)絡(luò)，再投點(diǎn)廣告拉動(dòng)市場的營銷初級(jí)階段早已遠(yuǎn)去，未來對市場的精耕細(xì)作將是大勢所趨。
    精耕細(xì)作，不僅僅在組織上要變革得更扁平、更快速，在營銷推廣上要更集中、更精準(zhǔn)，更表現(xiàn)在對市場的控制上，要灌輸更徹底的生意意識(shí)，改變以往的激勵(lì)機(jī)制，將每一個(gè)銷售員都變成獨(dú)立核算的生意人，讓他們以老板的思維來主動(dòng)節(jié)省成本，主動(dòng)以最小的成本達(dá)成最大的生意。
    行之有效的方式就是針對每個(gè)市場引入總體投產(chǎn)比（投入與產(chǎn)出的比值）指標(biāo)考核。對市場銷售人員的業(yè)績考核，如果僅僅是依靠目標(biāo)銷售達(dá)成率，會(huì)讓銷售人員挖空心思申請公司進(jìn)行各種支持，對經(jīng)銷商給予各種名目的補(bǔ)貼，完全沒有費(fèi)用成本觀念，如果管理者不滿足，他們就會(huì)有抱怨，將業(yè)績沒有達(dá)成的原因歸結(jié)成是管理者的支持不力。
    但如果將目標(biāo)考核和媒投比考核結(jié)合起來，結(jié)果就會(huì)大有改觀，光達(dá)到銷售目標(biāo)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，如果投產(chǎn)比超標(biāo)，銷售人員照樣拿不到提成，那樣銷售人員每花一分錢都會(huì)有壓力，賺錢的愿望會(huì)強(qiáng)迫他們不得不關(guān)注投入與產(chǎn)出，那種壓迫感甚至比老板還會(huì)強(qiáng)烈。
    很早就有人說，擁有一支生意觀念極強(qiáng)的虎狼之師，在戰(zhàn)場上是所向披靡的。絕大多數(shù)在大企業(yè)里高高在上的管理者，是不屑于談生意的，他們更喜歡在品牌和戰(zhàn)略的話題上高談闊論，但是日益嚴(yán)峻的生存現(xiàn)實(shí)，將讓更多管理者不得不集中精力關(guān)注生意、集中精力打造一個(gè)有生意觀念的組織、流程和團(tuán)隊(duì)。